Managing employees' lives outside work? Relevance and Effectiveness of Work-Life Organizational Practices in the United States, the United Kingdom and France
Gérer le hors-travail ?
Pertinence et efficacité des pratiques d'harmonisation travail – hors-travail, aux Etats-Unis, au Royaume-Uni et en France
Résumé
Employees have both work and nonwork-related responsibilities and aspirations. Therefore, employers implement Work-Life Practices (WLP), comprised of flexible working options, and support in the nonwork sphere (wellness, childcare, etc.). How relevant and effective are these practices?
WLP are well spread in the US and the UK. Using France as a counter example, I build a multi-level model explaining why French employers adopt fewer WLP. The model draws on neo-institutional theories in a societal analysis approach, and on in-depth interviews with 44 HR officers, employee representatives and service providers in France. It outlines: the weaker legitimacy of French employers compared with the Welfare State, non collaborative industrial relations, a complex legal framework, the weak identification of WL as an HR issue, and its interpretation as social rather than business.
In the US and the UK, based on a case study at GlaxoSmithKline (survey on 5160 employees, 73 in-depth interviews, participant observation), I investigate the outcomes of WLP on the Individual/Organization Relationship (IOR). WL Balance is not a prerequisite of commitment for all employees; nor does it guarantee commitment. WLP have a beneficial impact on the IOR in most cases, not only when employees use them: employees feel more loyal, or proud; they view WLP as a useful perk, or use them to better manage their team. However, WLP can also be detrimental in some instances, generating disappointment or an obligation to stay. Some employees remain indifferent to them. A detailed model completed by a decision tree depict the factors that are relevant to seize the benefits and avoid the side effects of WLP.
WLP are well spread in the US and the UK. Using France as a counter example, I build a multi-level model explaining why French employers adopt fewer WLP. The model draws on neo-institutional theories in a societal analysis approach, and on in-depth interviews with 44 HR officers, employee representatives and service providers in France. It outlines: the weaker legitimacy of French employers compared with the Welfare State, non collaborative industrial relations, a complex legal framework, the weak identification of WL as an HR issue, and its interpretation as social rather than business.
In the US and the UK, based on a case study at GlaxoSmithKline (survey on 5160 employees, 73 in-depth interviews, participant observation), I investigate the outcomes of WLP on the Individual/Organization Relationship (IOR). WL Balance is not a prerequisite of commitment for all employees; nor does it guarantee commitment. WLP have a beneficial impact on the IOR in most cases, not only when employees use them: employees feel more loyal, or proud; they view WLP as a useful perk, or use them to better manage their team. However, WLP can also be detrimental in some instances, generating disappointment or an obligation to stay. Some employees remain indifferent to them. A detailed model completed by a decision tree depict the factors that are relevant to seize the benefits and avoid the side effects of WLP.
Un salarié ne se défait pas, au travail, de ce qu'il vit en dehors du travail. C'est pourquoi les employeurs américains et britanniques mettent en œuvre des pratiques d'harmonisation travail – hors-travail, telles que la flexibilité du travail (télétravail, partages de poste, etc.) et le soutien à la vie hors-travail (santé, petite enfance, vie quotidienne, projets personnels). Ces pratiques sont-elles pertinentes, sont-elles efficaces ?
Les employeurs français adoptent peu de pratiques d'harmonisation, comparés à leurs homologues américains et britanniques : sur la base d'entretiens approfondis avec 44 DRH, représentants des salariés et prestataires de service en France, je mets en lumière les effets sociétaux qui aboutissent à la moindre demande des salariés et à la moindre appétence des employeurs français pour ces pratiques.
Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, j'étudie les effets des pratiques d'harmonisation sur la relation Individu/Organisation (RIO), par une étude de cas chez GlaxoSmithKline (enquête sur 5160 salariés, 73 entretiens approfondis, observation participante). Il en ressort que l'équilibre travail - hors-travail n'est ni un pré-requis universel, ni une garantie de l'implication. Les pratiques d'harmonisation ont des effets majoritairement bénéfiques sur la RIO, au-delà de leurs seuls utilisateurs : elles créent de la loyauté, de la fierté, sont perçues comme un avantage, ou utilisées comme outil de management. Mais elles peuvent être délétères, créant de la déception ou une obligation de rester. Certains salariés y sont indifférents. Un modèle, ainsi qu'un arbre de décision, détaillent les facteurs importants pour recueillir les bénéfices de ces pratiques et en éviter les effets pervers.
Les employeurs français adoptent peu de pratiques d'harmonisation, comparés à leurs homologues américains et britanniques : sur la base d'entretiens approfondis avec 44 DRH, représentants des salariés et prestataires de service en France, je mets en lumière les effets sociétaux qui aboutissent à la moindre demande des salariés et à la moindre appétence des employeurs français pour ces pratiques.
Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni, j'étudie les effets des pratiques d'harmonisation sur la relation Individu/Organisation (RIO), par une étude de cas chez GlaxoSmithKline (enquête sur 5160 salariés, 73 entretiens approfondis, observation participante). Il en ressort que l'équilibre travail - hors-travail n'est ni un pré-requis universel, ni une garantie de l'implication. Les pratiques d'harmonisation ont des effets majoritairement bénéfiques sur la RIO, au-delà de leurs seuls utilisateurs : elles créent de la loyauté, de la fierté, sont perçues comme un avantage, ou utilisées comme outil de management. Mais elles peuvent être délétères, créant de la déception ou une obligation de rester. Certains salariés y sont indifférents. Un modèle, ainsi qu'un arbre de décision, détaillent les facteurs importants pour recueillir les bénéfices de ces pratiques et en éviter les effets pervers.
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