Les universités françaises ont fait l'objet de transformations récentes dans la continuité des réformes inspirées du New Public Management. Le déploiement d'un nouveau cadre budgétaire national (" LOLF ") puis la loi LRU (" Liberté et Responsabilité des Universités ") en 2007 ont notamment conduit à transférer aux universités de nouvelles compétences, dont la Gestion de leurs Ressources Humaines (GRH) : les enseignants-chercheurs et personnels " administratifs " (" BIATSS "). Si de nombreux travaux de recherche ont été consacrés aux premiers, les seconds ont été beaucoup plus rarement étudiés, notamment sous l'angle des politiques et pratiques de GRH qui les concernent.Réalisée dans le cadre d'une convention CIFRE avec la société Adoc Mètis, cette recherche propose d'appréhender la réalité de l'autonomie dont bénéficient les universités dans la gestion de leurs personnels BIATSS. Ce faisant, elle dresse un bilan des effets de la loi LRU en la matière, dix ans après son adoption. Plus généralement, elle peut contribuer à discuter de la réalité des transformations de la GRH publique en France, au regard du modèle promu par les réformateurs : de pratiques nationales et statutaires d'administration du personnel, il s'agit de développer une gestion locale fondée sur les métiers des agents.Menée au sein de deux universités, notre recherche s'appuie sur une étude des entretiens professionnels que passent les personnels BIATSS, au cœur des transformations voulues de la GRH publique. Aussi notre méthodologie appréhende-t-elle l'entretien professionnel comme un instrument de gestion révélateur de plusieurs processus de GRH, en lien avec les trois visées que lui confère la réglementation : appréciation d'objectifs, gestion des compétences et de la formation des agents, décisions relatives à l'avancement. Compte-tenu de telles visées, nous proposons de comprendre la perception et les utilisations de l'entretien par les personnels, à la fois à l'échelon local (au sein de quatre services) mais aussi au niveau " central " (Direction des Ressources Humaines et commissions paritaires).Nos résultats interrogent tout d'abord la cohérence de l'entretien professionnel, à la fois interne (déficit de cohérence des visées avec les modalités de l'appréciation) et externe (intégration limitée de l'entretien à la production de décisions pour lesquelles des outils spécifiques existent déjà). L'entretien apparaît comme une pince universelle de la GRH publique, ce qui contribue à expliquer ses effets parfois paradoxaux et limités vis-à-vis de ses fonctions théoriques.L'analyse des usages et utilisations de l'entretien invite à distinguer plusieurs niveaux, en commençant par un échelon national qui demeure un prescripteur fort de la GRH universitaire, par les moyens qu'il attribue aux universités et les règles qu'il produit pour organiser la gestion locale d'agents dont la plupart sont des fonctionnaires. C'est par exemple le cas s'agissant du dispositif de l'entretien professionnel en lui-même : alors que l'État entend développer l'autonomie des universités, il généralise un dispositif d'appréciation des agents, encastré dans des modalités et processus de gestion des personnels issus des règles nationales spécifiques aux corps de fonctionnaires.Au niveau local, les deux établissements développent peu de politiques et de pratiques spécifiques de GRH, y compris s'agissant de la gestion de leurs personnels contractuels. Ce constat résulte à la fois de résistances politiques internes, mais aussi des modalités complexes de production des décisions dans les organisations universitaires, où différentes logiques se confrontent quotidiennement. Ce faisant, le développement d'une gestion locale, coproduite avec les managers et fondée sur l'appréciation locale d'objectifs et de compétences, se heurte à la persistance d'une conception historique de la fonction publique.